fini le pyramidal, bienvenue à la responsabilité augmentée

[Fonck1]

L'organisation pyramidale a-t-elle fait son temps ? Pour renouer avec la performance certains dirigeants adoptent un nouveau mode de fonctionnement qui encourage la responsabilisation de chacun. Et ils obtiennent des résultats convaincants.

Pied de nez à la traditionnelle SARL (société à responsabilité limitée), Probionov, implantée à Aurillac, dans le Cantal, depuis soixante ans, se définit désormais comme une Sara, une société à responsabilité augmentée. Comprenez : une entreprise dont les quelque 100 salariés sont pleinement impliqués dans leurs tâches.

Il y a dix-huit mois, Stanislas Desjonquères, qui dirige cette PME spécialisée dans la recherche et la fabrication de probiotiques pour l'industrie pharmaceutique (15 millions d'euros de chiffre d'affaires), a entrepris de révolutionner le mode de management. Misant sur l'intelligence collective, ce patron a gommé un à un tous les signes d'injustice ou de défiance (comme les fournitures de bureau sous clé) et a proscrit les tâches absurdes et improductives, identifiées en interne sous la dénomination 5C : «C'est con mais c'est comme ça.» Le dirigeant a aussi supprimé le middle management (pour instaurer l'autocontrôle et favoriser l'autonomie) et dissous son comité de direction.

Probionov commence à récolter les fruits de cette démarche, avec notamment un regain d'initiatives à tous les niveaux. A l'usine, par exemple, les machines qui étaient souvent en panne ne le restent pas longtemps : lorsqu'un problème survient, au lieu d'attendre, les ouvriers le gèrent.

ENTREPRISE LIBÉRÉE

Stanislas Desjonquères, qui fréquente les cercles de l'Association progrès du management (APM), a choisi le modèle de «l'entreprise libérée», théorisé par Isaac Getz et Brian M. Carney dans leur ouvrage Liberté & Cie (Fayard). Des principes déjà appliqués avec succès dans les années 1980 par Jean-François Zobrist, qui en fut l'un des précurseurs en France quand il dirigeait la fonderie Favi. Le retraité en fait aujourd'hui l'apologie dans les nombreuses conférences qu'il anime sur le sujet.

Une utopie défendue par quelques philanthropes ? Pas vraiment. «Les entreprises qui adoptent cette démarche «surperforment». Les salariés y sont davantage impliqués, élevant eux-mêmes leur niveau d'exigence», observe le patron de Probionov. Illustration avec inov-On, un petit groupe nantais de 300 salariés qui rassemble des activités aussi diverses que le dépannage de flexibles hydrauliques et le conseil en communication : moribond en 2009, au plus fort de la crise, il a fait en 2013 sa meilleure année, en dépit d'un marché resté morose, avec un chiffre d'affaires en hausse de 15% et une rentabilité multipliée par quatre. Même constat à la biscuiterie Poult, dont les équipes, depuis peu, s'auto-organisent : elle a enregistré une croissance de 13% en 2013 sur un marché en recul de 2%. Si bien que la petite centaine d'«entreprises libérées» repérées à ce jour dans le monde par Isaac Getz, docteur en management et professeur à l'ESCP Europe, fait des émules. Des groupes comme Miche lin, Auchan ou Kiabi s'intéressent sérieusement à ces nouveaux modèles et commencent même à en appliquer certains préceptes.

L'AVENEMENT DU Y

Ce mouvement sonnerait-il le glas du management pyramidal hérité du taylorisme ? Il serait temps, on l'annonce depuis les années 1950. Le psychosociologue américain Douglas Mc Gregor, issu du courant humaniste et auteur de la théorie des X et des Y, avait alors prédit, à échéance de dix ans, la fin des entreprises organisées sur le modèle X, alors hégémonique. Ce dernier partait du postulat que l'être humain n'aimait pas le travail. Et qu'il fallait par conséquent manier la carotte et le bâton afin de pousser les salariés à l'effort. Quant au modèle Y, dont McGregor annonçait l'avènement imminent, il considérait les salariés comme des individus motivés par le désir de s'accomplir et de progresser dans l'exercice de leurs responsabilités. Des collaborateurs qu'il était donc préférable de laisser s'organiser par eux-mêmes, le rôle du patron se limitant alors à donner une vision.

FIN DE CYCLE

L'histoire pourrait donner raison à McGregor... avec un demi-siècle de retard. «A la différence des années 1970, les entreprises n'ont aujourd'hui plus les moyens d'assumer les coûts cachés (absentéisme, démotivation, turnover... ) d'un type d'organisation fondé sur la méfiance et le contrôle», analyse Isaac Getz. «La tyrannie du reporting», pour reprendre les mots du psychiatre Eric Albert, fondateur de l'Institut français d'action sur le stress (Ifas) dans son dernier livre Partager le pouvoir, c'est possible (Albin Michel), a en particulier un effet délétère sur l'implication des individus. Le dernier baromètre de l'observatoire Cegos sur le climat social dans l'entreprise souligne une brutale dégradation, après des années de lente érosion : en 2014, seuls 45% des salariés se déclarent motivés par leur travail, contre 58% l'année précédente.

L'étude souligne également qu'en cas d'insatisfaction la plupart des collaborateurs préféreront adopter une attitude de soumission stratégique, plutôt que de provoquer une discussion franche avec leur manager. Ils sont alors 42% à poursuivre leur activité en levant le pied.

«En obligeant les individus à travailler selon des règles, des normes et des processus, les entreprises se privent de l'intelligence humaine», renchérit Florence Bénichoux, cofondatrice du cabinet de conseil en capital humain Better Human Cie, qui vient de publier Et si on travaillait autrement ? (Eyrolles).

Plutôt que de parler de faillite d'un modèle managérial, Eric Albert préfère dire que nous arrivons au bout d'un cycle sous la pression de deux facteurs. L'avènement du numérique, d'abord, qui a radicalement changé le jeu relationnel dans la société. «C'est sans doute la première fois que l'entreprise doit s'adapter à la société et non l'inverse», observe le psychiatre. Ensuite, l'excès de financiarisation de l'économie et son corollaire, le cost killing, ont creusé à l'extrême les divergences d'intérêts entre les salariés et leur direction.«Pour répondre aux impératifs d'innovation et attirer, ou retenir, les talents, les entreprises n'auront bientôt plus d'autre choix que de changer leur organisation», prédit-il. Comment ? «En redonnant de la latitude et de la proximité, donc de l'agilité», explique David Guillocheau, à la tête de la société de conseil Talentys, qui cite en exemple le revirement de Carrefour. Depuis mi-2012, le nouveau patron de l'enseigne, Georges Plassat, a redonné de l'autonomie aux directeurs des magasins, supprimant près de 600 postes administratifs au siège.

BRISER LE SILENCE

La France, championne du management autocratique, aura peut-être plus de mal que d'autres pays à changer de modèle. De fait, le premier blocage vient de l'équipe de direction. La coach Laurence Baranski, qui vient de publier Le Manager éclairé (Ey rolles), le confirme : «Lorsqu'on propose à un comité exécutif d'encourager l'intelligence collective, en général seul un tiers des membres est convaincu. Un autre tiers en comprend les principes mais n'en voit pas l'intérêt. Quant au dernier, il est ouvertement sceptique.» Cette crispation sur le pouvoir est non pas une question d'âge mais de cheminement personnel.

Avant de changer son organisation, Florence Bénichoux, qui a mis au point la démarche HQH (haute qualité humaine) fondée sur l'autonomie, le lien et la confiance, préconise de faire un diagnostic du climat dans l'entreprise. «Cela peut aider à briser le silence», témoigne Krisja Vermeylen. Ayant elle-même expérimenté cette démarche lorsqu'elle pilotait l'une des filiales françaises (350 salariés) du danois Novo Nordisk, spécialisé dans le diabète, elle avait été surprise par la véhémence des salariés, qui n'avaient pas hésité à dénoncer un excès de contrôle et un manque de soutien des managers.

Autre conseil : ne vous trompez pas de combat en confondant bien-être et bonheur au travail. «Plutôt que de proposer des services (cours de yoga, pose de vernis, table de pingpong... ) que les salariés ne réclament pas, ciblez leurs besoins psychologiques, comme le besoin de confiance ou de liberté», recommande Isaac Getz. Et abstenez-vous de multiplier les beaux discours : il faut agir sans le dire, simplement en montrant l'exemple. «La transformation ne se décrète pas. Elle s'opère de façon organique, confirme David Guillocheau, de Talentys. Le dirigeant donne l'impulsion et laisse le corps social s'approprier l'autonomie.»

Les conditions pour que ça marche ? Accompagner ceux qui souhaitent prendre des initiatives dans le développement de leurs compétences. Et réorienter les managers à qui l'on retire leur mission de contrôle vers des tâches productives. Il s'agit non pas de changer les individus mais de libérer leurs talents. Une démarche qui n'est pas si coûteuse mais exige du temps. «Deux ans au minimum pour faire bouger les lignes», estime Florence Bénichoux. Une affaire de persévérance.

Christine Halary

Un label pour les entreprises responsables

Etre non pas le meilleur du monde mais le meilleur pour le monde. Tel est le but des entreprises certifiées B-Corp (Benefit Corporation), qui veulent concilier profits et intérêt général, au bénéfice des salariés, de la collectivité et de l'environnement. Ce label, né aux Etats-Unis en 2007, a déjà conquis un millier de sociétés dans plus de 30 pays. Parmi elles, le glacier Ben & Jerry's et la marque de vêtements outdoor Patagonia. La firme californienne, qui verse 1% de son chiffre d'affaires à des associations de protection de l'environnement et n'utilise que du coton bio, y voit un moyen de pérenniser son engagement sociétal. Car les B-Corp jouissent d'un statut particulier, à mi-chemin entre l'entreprise classique et l'association, qui grave leurs valeurs dans le marbre, même en cas de changement d'actionnaire. En France, l'agence de conseil en développement durable Utopies est la première à avoir décroché ce label début 2014. Ce modèle d'entreprise responsable accroît le sentiment de fierté des salariés, et donc la performance. D'après le cabinet McKinsey, les B-Corp seraient plus compétitives que la moyenne.
En France, le chef continue d'être celui qui a toujours raison

Piètre danseur, Vineet Nayar, le PDG de HCLT, l'un des fleurons indiens des services informatiques, n'hésite pas à esquisser quelques entrechats maladroits devant ses collaborateurs. Une façon amusante d'affirmer qu'un chef n'a pas toutes les compétences et que les aptitudes de chacun méritent d'être sollicitées. Dans les quatre typologies de managers proposées par le cabinet Better Human Cie (ci-dessous), ce patron appartient à la catégorie des motivants. D'ailleurs, quatre ans après la mise en œuvre de ce style de management, HCLT a triplé ses recettes et la satisfaction de ses salariés a augmenté de 70%. Mais le management collaboratif peine à s'imposer en France. Selon l'étude du linguiste britannique Richard D. Lewis, notre pays serait même l'un des derniers au monde, avec l'Indonésie, à appliquer un mode de management autocratique. «Un problème culturel, décrypte Florence Bénichoux. Nos élites sont formées selon un modèle où le chef a toujours raison.»

Manager autoritaire : ce style de management est dit «d'expert» car il est souvent pratiqué par d'excellents techniciens ayant été promus managers sans avoir été formés à la fonction. C'est encore le modèle dominant en France.

Manager motivant : il s'intéresse vraiment aux hommes qu'il manage. C'est le leader qui partage des valeurs, a une vision, stimule ses équipes et donne du sens au travail, à l'image de Jack Ma.

Manager laxiste : il veut se faire aimer de ses équipes en jouant au copain. L'ambiance est détendue, pas de risque de se sentir sous pression. En revanche, cela ne tire pas les salariés vers le haut. Un profil courant chez les jeunes qui n'ont pas encore acquis assez d'expérience.

Manager paternaliste : ce type de comportement, parfois considéré comme infantilisant, fonctionne très bien dans certains pays ou certaines structures. Toutefois, ce style de management tend à disparaître à l'heure où les entreprises ne peuvent plus se permettre un faible niveau d'exigence.

[Lion blanc]

Ce sujet doit être intéressant, mais je n'y ai rien compris..

[durdur1]

Manager motivant : il s'intéresse vraiment aux hommes qu'il manage. C'est le leader qui partage des valeurs, a une vision, stimule ses équipes et donne du sens au travail, à l'image de Jack Ma.
Celui-ci est le meilleur exemple , il n'infantilise pas ses collaborateurs . Au contraire , il les motive , les encourage mais cela relève aussi du coaching et il y a une réelle différence entre les deux .

[tisiphoné]

Manager motivant : il s'intéresse vraiment aux hommes qu'il manage. C'est le leader qui partage des valeurs, a une vision, stimule ses équipes et donne du sens au travail, à l'image de Jack Ma.
Celui-ci est le meilleur exemple , il n'infantilise pas ses collaborateurs . Au contraire , il les motive , les encourage mais cela relève aussi du coaching et il y a une réelle différence entre les deux .

c'est la responsabilité participative.

[Jarod1]

Non, c'est du pipo.

[Lion blanc]

Manager motivant : il s'intéresse vraiment aux hommes qu'il manage. C'est le leader qui partage des valeurs, a une vision, stimule ses équipes et donne du sens au travail, à l'image de Jack Ma.
Celui-ci est le meilleur exemple , il n'infantilise pas ses collaborateurs . Au contraire , il les motive , les encourage mais cela relève aussi du coaching et il y a une réelle différence entre les deux .

Y'aurait pas un zeste d'harcèlement dans tout ça ?

[Fonck1]

maintenant que je fais un peu de management,je suis halluciné,encore plus dans l'administration qu'ailleurs,de l'infantilisation dont font preuve les dirigeants,ou même les employés.
tous le monde se cache derrière ses responsabilités.
personne ne veut prendre la responsabilité de ses erreurs.

je trouve cette vision de l'entreprise passionnante, et qui a mon avis est LA façon de travailler,mais connaissant un peu la mentalité française autour, j'ai très peur de l'engagement et des limites,et des conséquences de l'engagement de chacun.

certes,c'est une habitude de travail,et cela commence dès le recrutement,et la formation vis à vis des personnels,mais les gens faisant preuve d'une in-fiabilité dans le travail,que j'ai d'énormes doutes quand à la réalisation.

ou alors,il va falloir raquer et cher.

j'ai une toute petite équipe et travaille transversalement avec d'autres,je n'ai pas vraiment de problème,mon intérêt est de trouver des solutions, mais quand de façon centralisée,tu as des intervenants incapables/pas motivés à vérifier que tout est bon, je ne vois pas comment tu peux faire pour encourager ce type de personnes,à moins de leur donner un seuil de responsabilité assez bas.

je suis pourtant pour cette méthode.
je ne crie pas,j'explique pourquoi.
je cherche la solution toujours,et j'encourage mes seconds à la trouver : je leur explique que ce qui est important,c'est le résultat avant tout.
le résultat peut avoir des degrés d'exigence,c'est assez important.

[Fonck1]

Y'aurait pas un zeste d'harcèlement dans tout ça ?

c'est sûr,encourager les gens à se responsabiliser et à travailler,c'est du harcèlement.

[Lion blanc]

Heu, j'peux t'envoyer un CV Fonck ? je suis au chômdu

[Victor]

Il y a déjà des écarts de salaires dans les boites qui peuvent (sont) considérables.
De plus, compte tenu du fait que l'on augmente les salaire en pourcentage, l'écart entre les salaires augmente.
Et le pire du pire, ce sont les participations aux bénéfices qui sont calculés sur la base du salaire brut.
OK pour revoir le mode de management, mais si on ne touche pas à ces règles de rémunération, j'ai bien peur que cela soit un coup d'épée dans l'eau.
Si un patron disait, OK il y a des déjà des écarts importants de salaire qui sont justifiés par des différences de responsabilité dans la boite.
Maintenant, la part des bénéfices qui est redistribuée aux salariés sous forme de participation ou intéressement, on divise le montant redistribué par le nombre de salarié, point barre, sans tenir compte du salaire brut.
Et bien crois moi, ça boosterait la motivation de tous.
L'argument qui dirait que les cadres seraient démotivés ne tient pas, car les cadres ont une augmentation de salaire personnalisé liée à leur performance individuelle (ou au fait qu'ils se font fait les bons copains dans la boite).
La performance collective de la boite doit être redistribuée doit être redistribuée de la manière la plus égalitaire possible.
Pour que cela soit clair, je ne parle pas des dividendes distribués aux actionnaires, mais des montants distribués au titre de la participation ou intéressement.

[fieldmoose]

MDR la trouvaille!

S'il y a des gens qui se prétendent "manager", mais qui n'ont pas assimilé ce principe de base, faut qu'ils changent de boulot!

[Fonck1]

MDR la trouvaille!

S'il y a des gens qui se prétendent "manager", mais qui n'ont pas assimilé ce principe de base, faut qu'ils changent de boulot!

il faut lire l'article en entier,habituellement,les choses fonctionnent de façon pyramidale dans les sociétés,ou même dans l'administration,là le but est de mettre la responsabilité de chacun et les projets "à plat".

Le dirigeant a aussi supprimé le middle management (pour instaurer l'autocontrôle et favoriser l'autonomie) et dissous son comité de direction.